在国美的消息封锁下，与国美有业务往来的家电企业高层只听了一耳朵：李俊涛被削职，黄大老板复出。这个消息立即在市场掀动了波澜，但安邦分析师关注的始终不是国美的人事变动，还是集中于它独特的营销组织之上。为什么要关注它，因为国美提供一个真实的案例，有助于修正人们对服务概念的理解。通常人们总是认为，要做好生意一定要做好服务，在服务这一概念的驱使下，就连麦肯锡这样的咨询界大亨都会犯错误，以为中国与发达国家一样，只有服务好才能获得市场。其实，很多管理概念放到市场环境中一衡量，就会有问题了。国美的服务怎么样，其实用糟糕透顶来形容并过分。它没有什么售后服务，产品卖出去了，就靠厂家的力量来做了；它的管理很混乱，不信你在买了商品到柜台结帐的时候就会发现这一点；它的人员缺乏素质训练，基本上就是只会向你拼命推销产品。但有一点，国美能在中国市场赚到钱！有人说国美靠价格战取胜，这恐怕是简单了，国美的价格策略是复杂的，不能一概而论，有的商品只有一天或是几天是业内最低价，有的则是业内很高的价格，国美营销的核心是制造市场热点的能力，是一种大营销。这很对中国市场环境的胃口，与服务体系建设的高成本比较起来，这个策略是低成本的，当然这就解释了国美为什么能赚钱。对比之下，为了保持营业收入的增长，有家国内经济研究机构给一家中国数一数二的移动电话服务商提供的建议是“服务加市场”，很明显是希望强化服务来实现高增长，其实这家移动电话供应商过去实现高增长的时候，也是它服务最差的时候。在专业分析人员的眼中，这已经清楚表明，咨询建议是可以反证的！换句话说，这就是错误的结论。类似，似是而非的“专业建议”，在国内经济研究领域还有很多，这大都是缺乏工商训练，同时对工商管理概念一知半解的后果。